Der Projektleiter Meier fühlt sich von dem anderen PL in der Doppelspitze häufig überfahren und weggedrängt. Er sieht in seinem Partners nur mehr Konkurrenz und Bedrohung. Er schläft seit Wochen schlecht. Als er mir sein Vorgehen schildert, um nicht unterzugehen, wird klar: Er geht tief in alle Details, um das Gefühl der Kontrolle und Sicherheit wieder zu erlangen. Für sein Micromanagement  hat er schon Kritik von seinem Chef geerntet, doch er sieht keine andere Möglichkeit. Dieses Gefühl der Ohnmacht zehrt an ihm. Ich versetze ihn in die Lage seiner Mitarbeiter und er erlebt sein Verhalten aus deren Perspektive: Sie empfinden seine Detailverliebtheit als Bevormundung und mangelndes Vertrauen, ihr Engagement lässt immer mehr nach. Nun ist er bereit, an sich zu arbeiten.

Es gilt jetzt, seine Stärken und Potentiale herauszuarbeiten und eine positive Perspektive zu gestalten, deren Umsetzung er sich auch zutraut: Er wird seine Konsensorientierung einsetzen, um einen lange schwelenden Konflikt mit einer anderen Abteilung zu schlichten. Er wird seinen Fokus dahin verlagern, Inseln im Team und Stakeholder stärker einzubinden, Mitarbeiter mehr in die Selbstverantwortung zu entlassen indem er die Rahmenbedingungen klärt, unter denen dieser seine Aufgabe am besten durchführen kann und was er dazu braucht. Statt seinem „Konkurrenten“ hinterher zu laufen, wird er selbst frühzeitig in Vorleistung gehen, seine Themen aufbereiten und in Führung gehen. Dazu formulieren wir die passenden Aussagen und stimmen anstehende Situationen im Detail ab.
Diese neue Ausrichtung auf die Stärken seines Teams und auf den positiven Beitrag, den er mit seinen Stärken zum Gesamterfolg leisten kann, verdrängt sein Denken in Konkurrenz und Bedrohung und führt dazu, dass er durch Leistung überzeugt und sich auch selbst mit seinen Stärken wahr nimmt. Wir stimmen auch sein Vorgehen bei gemeinsamen Meetings frühzeitig ab. Schließlich bekommt sein Co-Projektleiter ein anderes Projekt übertragen und er wird zum Gesamtprojektleiter ernannt. Durch einen gut abgestimmten Start gewinnt er schnell das Vertrauen der Mitarbeiter, die bisher sein Co-PL führte, und fühlt sich bald fest im Sattel.

Das Service-Team ist zersplittert in Einzelgruppen, die Kundenzufriedenheit miserabel, verbrannte Erde im Team – es muss etwas passieren! Die Unterteams betreuen je einen eigenen Unternehmensbereich, der besonders unzufriedene First Level Support ist für alle kleineren Bedarfe zuständig. Interviews mit den Fachbereichen zeigen ein differenziertes Bild, überwiegend jedoch frustriert von langen Wartezeiten und zu wenig Leistung. Damit eine mögliche Lösung mitgetragen wird, binde ich alle Service-Mitarbeiter ein. Sie können das Feedback der Fachbereiche größtenteils nachvollziehen. Doch dabei brechen alte Verletzungen innerhalt des Teams auf, Misstrauen dominiert.

Um verbrannte Erde aufzuarbeiten und in ein blühendes Feld zu überführen, analysieren ich mit jedem Unterteam seine eigenen Werte und die Wertekultur bei deren internen Kunden. Dazu ordnen wir Aussagen und Vorkommnisse den Wertekulturen der 9levels zu. Es zeigt sich, dass die gegenseitigen Widerstände und Abwertungen zwischen den Unterteams nur durch klare Regelungen der Zusammenarbeit im Detail beseitigt werden können. Dazu stimme ich in der Rolle eines Mediators mit den Teams ihre Zusammenarbeit und Prozesse im Detail ab, um gegenseitige Verlässlichkeit als Basis für echte Kooperation zu etablieren.

Dazu kommt, dass die Kultur des Unternehmens als Ganzes stark auf Druck und hektischem Aktivismus basiert und „von oben“ immer wieder ohne nachvollziehbare Gründe Dinge über den Haufen geworfen werden. Es gelingt mir, dass die Vertreter der Unterteams ihre Erkenntnisse selbst den zuständigen Vorständen präsentieren können. Sie zeigen auf, welche Maßnahmen das Serviceteam angehen wird, aber auch, was im Gesamtsystem des Unternehmens nötig ist, um mehr Leistung und Zufriedenheit bei allen Beteiligten zu erreichen. Die Vorstände erkennen sich selbst im Spiegel, sind aber nur bereit, zu „versuchen“, sich zu bessern. So bleibt die Wirkung zwar beschränkt, doch das Serviceteam hat ein neues Selbstbewusstsein erreicht, Bremsen wurden gelöst und die abgestimmten Maßnahmen können nun umgesetzt werden.